Intervju

Matej Gašperič, arhitekt: “Karkoli počnemo, bodimo del rešitve, ne del problema”

Arhitekt Matej Gašperič, ustanovitelj Biroja Gašperič, je našo pozornost pritegnil z zanimivimi kadrovskimi navadami v svojem biroju, ki jih je lani opisal v intervjuju za revijo El Normal. V pogovoru je pojasnil, kako izbira sodelavce, zakaj si beleži njihove kompetence, brez dlake na jeziku pa je spregovoril tudi o svojih dosedanjih napakah, iz katerih se je marsikaj naučil.

Na fotografiji je Matej Gašperič, arhitekt in ustanovitelj Biroja Gašperič, sogovornik v intervjuju.
Matej Gašperič, arhitekt in ustanovitelj Biroja Gašperič, želi, da so vsi njegovi sodelavci del celotnega procesa od prvega stika z naročnikom do zaključka gradnje. Fotografija: Jana Jocif

Napaka, rdeča nit te številke revije ADMA, se mi je kot spraševalki dogodila že na začetku dogovarjanja z vami za ta pogovor. Enega od elementov hiše, ki ste jo zgradili, sem poimenovala napačno, ko sem vam želela pokazati, da vsaj malo poznam vaše delo. Če bi s takšno napako začela kot kandidatka za sodelavko v vašem biroju, bi me sploh sprejeli na razgovor?

Verjetno bi vas. Nenazadnje je bil pri tisti hiši res prvotno mišljen tisti element, ki ste ga omenili, čeprav smo se mu pri izvedbi odrekli oziroma smo ga nadomestili z drugim. Z omembo ste pokazali, da nekaj veste o prvotnih načrtih hiše in to je dobrodošlo. Sicer pa se z vsakim kandidatom, katerega prošnja za delo se mi zdi zanimiva, najprej pogovorim, da vidim, kakšni so njegova vizija in želje, zakaj bi želel delati pri nas in podobno. To je priložnost za pogovor o stvareh, ki jih v vlogi za zaposlitev ni. Potem mora dokazati, da zna kaj narisati, ne samo s pomočjo računalnika, ampak tudi s svinčnikom na papir. Morda gre za malo arhaično spretnost, ampak meni se zdi v arhitekturi zelo pomembna povezava med roko in glavo.

O napakah, ki ste jih naredili v svojem prvem podjetju, preden ste se podali na pot arhitekture, ste v intervjuju za El Normal odkrito spregovorili, kar ni ravno pogosto v naši kulturi. Kako to, da brez težav in brez olepševanj govorite o svojih napakah? Ali niste zaradi tega bolj ranljivi, izpostavljeni?

Zato, ker tako lažje delujem. V hipu, ko bi se začel skrivati za masko, za neko neresnično podobo popolnosti ali odsotnosti napak, bi moral ves čas skrbeti, da jo ohranjam. Za to nimam ne volje, ne moči in ne časa. Zdi se mi, da z odkritim pogovorom o napakah, ki sem jih naredil - na primer pri zaposlovanju v svojem prejšnjem podjetju - in se iz njih nekaj naučil, nisem bolj ranljiv. Ker o njih sam govorim, mi jih nihče ne more očitati. Zavedam se, da ne rastemo po sposobnostih in osebno, kadar ležimo na plaži, pač pa kadar se z nečim trudimo. To, da delamo napake, pomeni, da smo dejavni. Dobro pa se je poleg iz svojih napak učiti tudi iz napak drugih. Ko z naročnikom načrtujemo hišo, odkrito povem, kaj sem resno zafrknil pri svoji domači hiši, da iste napake ne bi ponovil še naročnik. Vrtno lopo sem na primer naredil pol premajhno in položaj vrat na sredini je napačen, saj se mi krama nabira levo in desno od vrat. Vsakič, ko želim kositi travo, moram pred tem odstraniti kup stvari, da se dokopljem do kosilnice. Ne želim, da se s tem sooča naročnik, ki razmišlja o vrtni lopi ob hiši, zato odkrito govorim o tem.

Napak ne dela le tisti, ki nič ne dela. Vsem ostalim se nam slej ko prej primerijo.

Kakšen je vaš odnos do napak izvajalcev?

Napak ne dela le tisti, ki nič ne dela. Vsem ostalim se nam slej ko prej primerijo. Seveda je želja, da je napak čim manj. A najpomembnejše je, da za svoje napake prevzamemo odgovornost. Moja želja je zato sodelovati z izvajalci, ki svoje napake priznajo, analizirajo in konstruktivno pristopijo k njihovi odpravi. To neskončno cenim.

Kako ste začeli kompetence in slabosti svojih sodelavcev zapisovati v tabelo?

Že od nekdaj me zelo zanima osebnostna rast. O tem rad berem, poslušam podkaste in podobno. Vedno sem si želel, da bi bila v mojem podjetju sodelavcem omogočena tako strokovna kot osebnostna rast, saj se mi oboje zdi vsaj enako pomembno. Osebnostno zrela oseba ali oseba, ki osebnostno raste, je v timu veliko močnejša od osebe, ki tega ne počne. Ugotovil sem, da je tim dobro sestaviti iz ljudi različnih zanimanj in sposobnosti - če bi bili v biroju sami meni podobni, bi bilo katastrofalno. So stvari, ki mi ustrezajo, nekatere izvajam bolje kot druge,…

Za dober tim potrebujem komplementarne sodelavce, pri katerih mi je pomembno, da se pomembnosti tima zavedajo in da so »timski igralci«. Tega sem se naučil v svojem prejšnjem podjetju, v katerem sem zagrešil napake tako pri zaposlovanju kot pri izbiranju sodelavcev po kriterijih, ki se niso izkazali za ustrezne. To, torej komplementarnost in privrženost timu, sem spravil na papir in nastala je tabela kompetenc. V njej imam za vsakega sodelavca zapisano tisto, kar se mi zdi pomembno za naše delo.

So v tabeli samo vaši sodelavci s svojimi kompetencami ali beležite opažanja tudi zase, za svoje kompetence?

Tudi moje kompetence so v tabeli. 

Katere kompetence konkretno so na vašem seznamu?

Vse, ki se mi zdijo pomembne za naše delo. Kreativnost je pomembna zaradi narave našega posla. Natančnost je v arhitekturi zelo pomembna, ne samo pri načrtovanju, ampak tudi za pridobivanje vseh dovoljenj in pri drugih birokratskih opravilih. Prav tako je pomembna komplementarnost s timom, ki sem jo že omenil. Zelo pomembna se mi zdi tudi komunikativnost – lahko delaš cele dneve, a če ne komuniciraš ustrezno z naročnikom in z izvajalci, je vse delo lahko neučinkovito. Včasih je za arhitekta lažje še kaj dodatnega narisati kot pa napisati elektronsko sporočilo naročniku. Ugotovil sem, da je dostikrat celo bolje, da malo manj delaš in več komuniciraš. Sem zagovornik načela »delaj pametneje, ne več«.

Seveda je želja, da je napak čim manj. A najpomembneje je, da za svoje napake prevzamemo odgovornost.

In potem po teh kriterijih sodelavce ocenjujete?

Tako je, ocene razdeljujem po svojem občutku, tako sodelavcem kot sebi. Za vsako od področij vprašam tudi sodelavce, kako bi se ocenili in zanimivo je opazovati razlike. Smo majhen tim, devet nas je, zato je to izvedljivo. Tudi delo si razdelimo drugače kot morda v drugih arhitekturnih birojih. Ne želim, da bi eden od sodelavcev samo risal, drugi bi se ukvarjal s pridobivanjem dovoljenj, tretji bi sodeloval z izvajalci in tako naprej. Takšna delitev nalog ne bi omogočala strokovne rasti. Želim, da so vsi sodelavci del celotnega procesa od prvega stika z naročnikom do zaključka gradnje. Vsak se v našem biroju sreča tako s kreativnim kot z birokratskim delom, vsak pozna izvajalce in tehnike izvedbe,… Zato od vsakega sodelavca želim, da ima določeno raven vseh ključnih kompetenc. Povsem običajno pa je, da je vsakemu od njih en del procesa bolj všeč kot druga opravila, o čemer sva govorila že pri prejšnjih vprašanjih. Vendar v našem biroju to ne pomeni, da se sodelavec z njemu neljubim delom procesa ne bo ukvarjal. Nasprotno! Jaz ga bom skušal spodbuditi, da bo na tem področju nekoliko napredoval – za eno oceno v evidenci kompetenc na primer. Prav zaradi opisanega načina dela se pri nas zelo dobro obnesejo sodelavci, ki se nam pridružijo še med študijem.

Na kakšen način pa pomagate sodelavcem, da bi na določenem področju oziroma pri določeni kompetenci prišli do boljše ocene?

O teh stvareh se odkrito in pogosto pogovarjamo. Samo ena omemba mojega opažanja nikakor ni dovolj. Včasih se dobimo čisto uradno in se o tem pogovorimo. Odlična priložnost za takšen pogovor so tudi skupne vožnje na lokacije gradenj, k izvajalcem,…. Kot vidite, nimamo pravilnika, ki bi opisoval, kako lahko nekdo pride do vseh štirih točk na nekem področju. Na birokracijo sem res alergičen.

Omenili ste, da je zanimivo opazovati razlike vaših ocen glede na to, kako bi se ocenili vaši sodelavci. Kako oni sprejemajo vaše ocenjevanje, ki poteka po vaših subjektivnih kriterijih, sploh če so njihove ocene nižje od tistih, ki bi si jih sami pripisali?

Naše ocene ne morejo biti enake, ker gre za drugačno perspektivo. Samega sebe težko realno ocenjujemo. Sicer pa jim moj način ocenjevanja ustreza. Ker ni predpisano, kako lahko pridejo do najvišje ocene pri posamezni kompetenci, se jim ni treba obremenjevati s tem, da bi dosegali kljukice za dobre ocene, pač pa se lahko popolnoma osredotočijo na svoje naloge.

Kako pogosto pregledujete in popravljate ocene kompetenc svojih sodelavcev? Je to enkrat na leto ali pogosteje?

Ne prav pogosto, zagotovo pa ne redno, ker se izogibam stvarem, ki bi bile periodične. Ne maram rutinskih zadev, kot so na primer sestanki vsak torek in podobno. Veliko bolj koristno se mi zdi, da se s sodelavci sestanemo po potrebi. Tako tudi ocene pregledujem oziroma dopolnjujem in popravljam po potrebi. Lahko se to zgodi enkrat ali pa nekajkrat v enem mesecu, lahko pa v dveh letih naredim samo en zapis.

Če bi od sodelavcev zahteval popolnost, bi zahteval nekaj, kar ne bi bilo nikoli nikomur dosegljivo.

Tudi za nagrajevanje sodelavcev imate povsem svoj sistem oziroma način. Ga opišete, prosim?

Sistemom  se zelo izogibam, vendar poskrbim za zakonsko določene osnove in zagotavljam, da imajo moji sodelavci plačilo, ki jim omogoča dostojno preživetje. Nagrajevanje poteka po moji presoji. Za to ne potrebujem in ne želim napisanih pravil. Marsikoga to zmoti, vendar sem prepričan, da takšne ljudi, kakršnih si želim v biroju, to razbremenjuje, saj se jim ni treba truditi za to ali ono kljukico, pač pa je po moji presoji nagrajeno celotno delo, na primer tudi to, da v določenem trenutku odreagirajo pravilno in podobno. Nagrajevanje je pri nas časovno vezano na faze plačil naročnika – ko na primer potrdi idejno zasnovo, ko je zbrana in oddana vsa dokumentacija za gradbeno dovoljenje, ko je gradbeno dovoljenje izdano in podobno. Znesek je približno določen vnaprej, konkretno pa ga določim jaz od primera do primera. Za zdaj pri tako majhnem timu to deluje, širitve oziroma dodatnega zaposlovanja pa nimamo v načrtu.

Poleg tega pa je tu še dolgoročno nagrajevanje v obliki dveh skladov – BG KIDS in BG OPTIONS. Prvi je namenjen otrokom sodelavcev za štipendijo, drugi pa je moja poenostavljena različica delniških opcij. Tako naš fokus ni samo od danes na jutri, ampak je dolgoročnejši, za zaposlene pa je to spodbuda, da v biroju ostanejo čim dlje časa.

Ali menite, da je takšen način nagrajevanja sodelavcev možno prenesti z vašega področja dela ali pa iz vašega biroja še kam drugam?

Za odgovor na to vprašanje imam premalo izkušenj, saj nikoli nisem deloval v organizaciji z več zaposlenimi ali v tovarniškem okolju. Ne vem, kako bi takšen sistem deloval drugje.

Ali ste si ocenjevanje kompetenc sodelavcev in njihovo nagrajevanje izposodili od kakšnega vzornika ali ste to ustvarili sami iz svojih izkušenj?

Prvo podjetje sem ustanovili s prijateljema s fakultete. Takrat smo bili samouki in od tod so izvirale vse že omenjene napake. Iz njih sem se veliko naučil. Zdaj pa poleg tega črpam nauke tudi iz različnih poučnih in navdihujočih knjig, podkastov, predavanj in podobno. Virov je danes na voljo veliko in so precej bolj dostopni kot nekdaj, ko je bilo treba oditi na konferenco, če si se želel kaj naučiti. Zdaj si med vožnjo zavrtim nekaj podkastov in se naučim veliko novega. Potem pa v praksi preizkusim, kako delujejo ideje, ki so mi najbolj blizu.

Vedno sem si želel, da bi bila v mojem podjetju sodelavcem omogočena tako strokovna kot osebnostna rast, saj se mi oboje zdi vsaj enako pomembno.

Izpostavljate tudi, da od svojih sodelavcev ne zahtevate perfekcionizma, pač pa neko raven, za katero lahko rečete, da je delo dovolj dobro opravljeno. Se vam to v svetu, ki slavi odličnost in popolnost, ne zdi nenavadno?

Popolnost ne obstaja ne v naravi in ne pri ljudeh. Če bi od sodelavcev zahteval popolnost, bi zahteval nekaj, kar ne bi bilo nikoli nikomur dosegljivo. Zato sem pristaš principa »dovolj dobro« oziroma po angleško »good enough«. To ne pomeni, da je lahko nekaj opravljeno površno! Če ciljaš na presežke, moraš postaviti dovolj visoko lestvico, kaj je dovolj dobro. Pri nas jo interno vedno postavimo višje od pričakovanj naročnikov. In to je za nas dovolj dobro.

Kdo pri vas v biroju skrbi za podporne procese, za administracijo, za izdajanje računov in podobno?

Podpornega kadra oziroma režije nimamo. Za nekatere stvari, kot je izplačevanje plač, izdajo računov in podobno, skrbim sam, veliko stvari, kot je pridobivanje dovoljenj, pa počnemo vsi. Zadnjič smo se na primer lotili pospravljanja biroja in to smo počeli vsi.

Ali kdaj kdo od sodelavcev potoži, da mu kakšno opravilo, ki ni s področja arhitekture, ni všeč in da bi bilo dobro imeti sodelavca posebej za to?

Včasih komu naš način dela ne ustreza, kar ni nič hudega, saj drugje delajo drugače in lahko tam išče druge priložnosti.

Ugotovil sem, da je tim dobro sestaviti iz ljudi različnih zanimanj in sposobnosti - če bi bili v biroju sami meni podobni, bi bilo katastrofalno.

Glede na to, da je vaše vodenje podjetja precej posebno in da ste pri tem uspešni, vas je kdo že kdaj želel posnemati?

Ne da bi vedel. In tudi vrste ljudi, ki bi se želeli učiti od mene, ne vidim. Se je pa kolega zadnjič pošalil, da je moj sistem čisto preveč zakompliciran zanj. Meni se zdi lažje delovati tako kot pa po nekih pravilih ali uravnilovki, ki si je res ne želim. Prav zato sem ustvaril svoj sistem ali bolje rečeno način, ki v našem biroju deluje.

Kako to, da v vašem kolektivu večino predstavljajo ženske?  

Pri zaposlovanju so mi pomembni kriteriji, ki sem jih omenil na začetku. Nisem pristaš tega, da bi moral biti naš tim enakomerno zastopan po spolih. Žensk je v njem več, ker so po mojih osebnih izkušnjah bolj zanesljive, bolj delavne in bolj lojalne. Sodelavec Luka pa je izjema, ki potrjuje pravilo.

Kaj bi radi sporočili članicam in članom skupnosti ADMA, katerih delovno okolje se večinoma zelo razlikuje od vašega, za konec?

Rad bi izpostavil generalno pravilo, da ne glede na različno delovno okolje vsi delamo za nekoga. Administrativni menedžerji delajo v podporo vodstvu podjetja. Mi v arhitekturnem biroju delamo za naročnike in z izvajalci. Če se vsi vprašamo, kaj bi tistemu, za katerega delamo in s komer delamo, pomagalo, kako bi si želel, da delamo, če se poskušamo postaviti na njegovo mesto, v njegove čevlje, potem smo na dobri poti, da smo v pomoč. Karkoli počnemo, bodimo del rešitve, ne pa del problema.

Ugotovil sem, da je dostikrat celo bolje, da malo manj delaš in več komuniciraš.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije