Intervju

»Vi ste ključni člen vodstvenega tima!«

Pogovor z Gregorjem Kosijem, ustanoviteljem GREAT Leadership Solutions

Gregor Kosi, nekdanji izvršni direktor Lidl Slovenija, s skoraj 20-letnimi izkušnjami na področju vodenja,  je bil finalist izbora za govornika leta Best of 2025. Njegova karizma in navdušujoč govor sta nas prepričala, da lahko ponudi odličen vpogled v dinamičen odnos med direktorjem in administrativno menedžerko - dvojcu, ki mu pravi vodstveni tim. Preberite, kako vidi to ključno vez.

O njem večinoma beremo v presežnikih, saj je začel kot eden izmed najmlajših direktorjev in se uspel obdržati kot eden izmed direktorjev z najdaljšim mandatom. Vodil je ekipo 2000 zaposlenih in jo popeljal iz 0 do 500 milijonov prometa, podjetje pa se je v času njegovega mandata redno uvrščal med najboljše zaposlovalce v Sloveniji.

Kje se je začela vaša karierna pot?
V času študija je bila moja prva zaposlitev v državni upravi. Tam sem se srečal z, recimo mu, posebne vrste aparatom, kjer sem opazil veliko birokracije, manjkala pa so trdna pravila. To je me je, iskreno, precej presenetilo - da sektor, ki bi moral graditi trdno strukturo, vedno znova pade v ene in iste rutinske krize.
In za rešitev iz teh kriz ni bilo ne volje in ne motivacije, vrteli smo se v krogih. Zagotovo ne velja za vse, a zame osebno to ni bilo okolje, kjer bi vztrajal in videl svojo prihodnost.  

In ste odšli, iz javne uprave v gospodarstvo.
Mnogi prijatelji in znanci so mi govorili: »Pojdi v gospodarstvo, tam je vse drugače. Tam se dela dneve in noči.« Ja, to me je privlačilo. In sem odšel, čeprav iz varne službe javne uprave. A moj osebni karakter ni bil za tako delovno okolje. 

Prijavili pa ste se na oglas za delovno mesto podjetja, ki je v Sloveniji šele vzpostavljalo svoje delovanje.
Tako je. Takrat še neznano podjetje je oglaševalo, da iščejo regionalnega menedžerja. Šlo je za Lild, saj to pa lahko povem, kajne. O trgovini nisem veliko vedel, le kot potrošnik, verjetno tipičen moški – v trgovino je pač treba, a tudi čimprej ven. A oglas me je pritegnil in takrat sem prvič v življenju zares zbral pogum in tvegal.

Ste tvegali premišljeno ali na vrat na nos?
Ko je človek v taki situaciji, se mi zdi dobro ozreti se naokrog. Da odpreš oči, prisluhneš, opazuješ znake in okolje, ki bi te podprli rekli »ja, prav delaš.« No in takrat sem nekje prebral misel Marka Zuckerberga: »Največje tveganje v življenju je, da ne nikoli ne tvegaš.« To je bil zame jasen znak, da se moram prepustiti in tvegati.

Postali ste del prve generacije regionalnih menedžerjev, kar se sliši kot svetleč naziv. Ste dobili svojo pisarno, udoben naslonjač …?
Niti slučajno. Začel sem od začetka – kot pomočnik v trgovini. Rekli so mi: »Tam so metla, čistila, tam je wc. Pokaži, kaj znaš.« In s trdnimi temelji mentalitete vzgoje »brez dela ni jela« očeta obrtnika sem se lotil dela. V trgovini so me gledali, češ ta je malo nor, dela stvari, ki jih mi je ne bi. A jaz v vsaki stvari, ki se je lotim, skušam najti izziv. Tudi če je to čiščenje tal. Vedno razmišljam, kako lahko nekaj naredim po najboljših močeh, hitreje, bolj optimalno.

Tako sem kar hitro napredoval na blagajno. Pa nato postal pomočnik, t. i. dnevni namestnik, in dobil zahtevnejše naloge - prevzem blaga, naročanje, razporejanje prodajalcev. Poslovodkinja me je učila z načinom »learning by doing«. Kako se nekaj počne skozi prakso, ne iz knjig. To je razlika med znanjem, ki skozi izkušnje prerašča v modrost.

Sliši se kar sanjsko. Pa je šlo vedno vse tako gladko?
Veste, kako sem se največ naučil? Skozi napake! In to kakšne … Enkrat sem v trgovini stal pred celo paleto plastenk olja, ki jo je bilo treba odpreti in plastenke razporediti na police. Pa sem vzel olfa nož in zarezal v ovojno folijo. Zarezal pa sem precej! Do plastenk. Olje se je ulilo po tleh trgovine …  Takrat sem bil hvaležen, da sem imel v (zame) krizni situaciji človeka, ki je ohranil mirnost. Rekel mi je: »Gregor, nisi ne prvi ne zadnji, ki se mu je to zgodilo.« To je bil zame najboljši nasvet. Če sem danes v stiski, se spomnim tega. Kaj moram narediti? Poiskati rešitev. Tudi tla sem pomil, brez velike drama na koncu.

Po uvajanju v Avstriji ste nadaljevali kariero v Sloveniji – kako se je ta razvijala?
Po devetih mesecih uvajanja v Avstriji sem se vrnil v Slovenijo kot regionalni menedžer, odgovoren za izobraževanje zaposlenih in razvoj vodij. Ko so se leta 2007 odprle prve trgovine, me je nadrejeni vprašal, ali bi postal direktor prodaje. Sprva sem bil skeptičen, saj sem imel že veliko nalog in vedno sem verjel, da je treba delo opraviti, ne prelagati na druge. Kljub temu sem sprejel izziv in postal najmlajši direktor podjetja. Dve leti kasneje je Lidl Slovenija postal samostojno podjetje, ki sem ga kot generalni direktor vodil od leta 2009 do 2022 – od začetnih 30 do 2000 zaposlenih. Danes pa se posvečam razvoju vodstvenih kompetenc v različnih podjetjih.

Na svoji karierni poti ste torej spoznavali vsa delovna mesta. Je bila to dragocena izkušnja? Pomembna za, na to, kar ste na koncu postali?
Izredno. To je razlika, ali je nekdo pač v svojem slonokoščenem stolpu in ne vidi, kaj se dogaja v prvi bojni liniji. Največja težava je, ker zato ne najdeš in niti ne znaš iskati rešitev, saj nisi nikoli videl celotne slike. Večinoma je to problem v podjetjih, ker vodje ne razumejo cele slike.

Ali ste imeli ves čas ob sebi podporo administrativne menedžerke?
V Lidlu sem dejansko začel brez poslovne sekretarke. Mislil sem, da te stvari lahko počnem sam. Precej zmotno mišljenje …

Kmalu se je pokazala potreba po take vrste podpori. Ne le z vidika razbremenitve vodij, ampak predvsem, ker so  bile naloge vse bolj kompleksne. Pa smo rekli poskusimo, kako bo, če imamo oddelek poslovne podpore, rekli smo mu sekretariat. Moram reči, da je bila to ena najboljših odločitev.

Lepa misel, da je bila odločitev za vzpostavitev oddelka poslovnih asistentk ena najboljših.
Iskreno zagotovo. Ne le, ker vidiš, da te nekdo lahko izjemno razbremeni, ampak nalogo opravi toliko bolje! Ker se začne ozko specializirati za to delo, razmišljati o izboljšavah, se učiti, izobraževati, v tem tudi napredovati … Ne verjamem zelo v večopravilnost (mogoče ker sem moški). Zdi se mi, da če imaš 20 nalog, le držiš glavo nad vodo, če pa imaš določene naloge, si lahko v eni stvari dober, odličen. In takrat lahko razmišljaš tudi o izboljšavah.

Zaradi prave podpore vodja lahko bolje opravlja svoje naloge. Se strinjate?
Zares smo videli, kakšno kakovost lahko dobiš na področju podpore vodstvu. Ker navsezadnje, da se direktor lahko posveti razvoju podjetja, ekipe, je izredno pomembno, da ima pravo podporo.

Mora pa vodja paziti, da se potem zares posveti  svojemu delu, ne da hodi k svoji poslovni asistentki pogledovat, kaj dela in pridigat, kako bi lahko nekaj delala bolje. Dober vodja mora dati priložnost svoji ekipi, da skozi izkušnje pridobiva modrost, o kateri sem že govoril.

Katere pa so kompetence, ki jih administrativnih menedžerkah cenite?
Zagotovo ne kuhanje kave. Pri nas jim je bilo prepovedano kuhati kavo. Prav zares prepovedano. Ker to ni v opisu delovnega mesta! Prav tako mislim, da če si človek ni sposoben sam skuhati kave, ali potem sploh zna kaj težjega? In da zna pomiti za sabo. Ne da razume, kako se to počne, ampak da razume, kaj se zgodi vmes, ko pusti skodelico na svoji mizi in zjutraj pride v pisarno, kjer ga čaka sveža skodelica kave. To je metafora za razumevanje vseh procesov v podjetju. Treba jih je poznati, vsi jih morajo.

No, kaj pa zares o kompetencah?
V sodobnem svetu tekmovalnosti je tako, da če v ključnem trenutku ne narediš koraka naprej, je že prepozno. Tak svet smo si žal sami ustvarili. In to nas tudi omejuje pri najpomembnejši stvari, to pa je skrb za odnose. Večina vodij izgublja občutek za odnose, ker skrbijo le za krepitev poslovnega modela. Zato pogosto ne razumejo bistvenega – na koncu so ljudje tisti, ki posrbijo da ta poslovni model živi v praksi. In administrativne menedžerke, če so sposobne videti to širšo sliko, so lahko izredno pomembno tamponsko območje za vodstvo na eni strani in organizacijo na drugi.

In tu je vloga administrativnih menedžerjev …
Predvsem povezovalna. Ne kot  neprebojni zid, ki stoji med direktorjem in ostalimi, ampak kot zid, ki ima vrata in okna, ki jih odpre, ko je to treba, in tudi zapre če treba. Tako zaščiti eno in drugo stran. Izjemno moč dojemanja imajo, kdaj ja in kdaj ne. Poznajo direktorja in poznajo zaposlene. Mislim, da morajo imeti in da tudi imajo to moč, da ga opomnijo na negativne posledice prehitrih odločitev. One regulirajo tudi odnose na tej ravni.

Bi pri izbiri administrativnega menedžerja dali prednost nekomu mlajšemu ali nekomu z več izkušnjami?
Nič od tega. Zame je najpomembnejša učljivost. Kronološka starost je irelevantna - lahko ima nekdo veliko izkušenj, a prav zaradi let prakse vztraja v teh izkušnjah in nima fleksibilnosti, da bi razumel širšo sliko drugega koncepta, podjetja. Torej zagotovo dajem prednost tistim, ki se želijo učiti, so radovedni. Če imamo to lastnost, nam je lažje, lažje prenesemo vse krizne in stresne situacije.

Kaj pa formalna izobrazba?
Lahko povem kar primer iz podjetja Lidl.  Ogromno poslovnih sekretark je bilo učiteljic, profesoric nemščine. Tudi takih z magisterijem. Znanje nemščine je bila seveda prednost. Ampak zgolj v smislu, da je olajšalo začetno delo. Videl sem to miselnost pri njih, da ker so same nekdaj učile, so razumele, da je to bistveno. Odprtost na novo spoznati stvari, razumeti  potrebe podjetja, medčloveške odnose. In hkrati da vse čas razmišljati, kako se lahko napreduje, razvija. To je bistvo.

Zdaj se ukvarjate s svetovanjem na področju vodenja. Prisotni ste v podjetjih, kjer spoznate vse zaposlene in njihovo delo. Pustiva teorijo in povejte zgolj iz videne prakse –  koliko imajo zares administrativni menedžerji moči in možnosti, da vplivajo na delovanje organizacije?
Pa si nalijva čistega vina in poglejva, kako je. Včasih zares ne vem, ali se vodstva zavedajo, kako pomembna je ta podpora. Ta stabilnost, ki jo lahko nudijo administrativni menedžerji. Predvsem opažam, da v situacijah, ko stvari ne grejo najbolje, ko se nehata cediti med in mleko, so prav oni tisti, ki postanejo boksarska vreča, ki mora prevzeti udarce. Gre za čustveno regulacijo v organizaciji, med vodjem in ekipo. Prav administrativni menedžerji imajo lahko na koncu to bistveno vlogo, da lahko s pravim pristopom preprečijo, da nekdo iz čustvenih razlogov odide iz podjetja. Zagotavljajo stabilnost. To je potencial moči!

Ali nima HR oddelek pri fluktuaciji v podjetju večje moči?  
Seveda ima, a HR oddelek po navadi ni tisti, ki ima tudi pregled nad delovanjem poslovnega modela. Administrativni menedžerji pač. Oni imajo prej vpogled v to, kdo so poslovni partnerji, kakšne volje je nekdo, ki želi govoriti z direktorjem, v živo ali po telefonu – je razburjen, prijazen. Tu lahko spremenijo potek v dobro podjetja. Pa sva spet pri čustveni regulaciji. Zato je to lahko naporna vloga, a je ključna.

Če je direktor moški – lahko da pozna delo skladiščnika, prodajalca, skrbnika ključnih strank …. Kaj pa delo administrativnih menedžerjev?
Vodje bi zares morali vedeti, kaj njihove one počno, predvsem zato, da uvidijo, kako dragocena je ta podpora. Jaz vidim to kot najožjo vodstveno ekipo. Zares so desna roka direktorjem.  

Ne gre za ločeni vlogi nekdo je direktor, drugi pa administrativni menedžer. Tu gre za vodstveni tim. Zame je to ključna vez v organizaciji.

Ima kaj vpliva dejstvo, da to delovno mesto v večini zasedajo ženske?
Ne nujno. Morda. Vprašanje, zakaj so ženske bolj primerne to vlogo ... Povsem nevrološko je dejstvo, da je ženski princip delovanja videti dlje, širše in globlje.  Večina vodij, moških, ima desno polovico možganov manj aktivno, ker so vseskozi bolj vpeti v  tekmovalnost,  hiperaktivnost. Zato pa izgubljajo občutek za odnose. A če imajo žensko podporo, imajo dopolnjujočega partnerja, ki lahko reče »kjer so tvoji minusi, imam jaz plus«. To je lahko doprinos dopolnjevanja moškega in ženskega principa (ne spola).

Tudi ženske na vodilnih mestih zaradi pritiska in narave družbe prevzemajo bolj moški princip vodenja, zato je spet nujno, da imajo svoj protipol, administrativno menedžerko, ki jih uravnava delovanje in poskrbi za dobro (so)delovanje.

V podjetjih in organizacijah, kjer zdaj svetujem, opažam, da ko postavimo vizijo, se stvari umirijo, ni več strahu in negotovosti. Pridobi se na tem ženskem princip, stvari se umirijo in stabilizirajo.

Zato je idealen par v vodstveni funkciji združitev moškega in ženskega principa (ne spola). Ženski princip zagotavlja pa vizionarstvo in dolgoročnost, moški pa jasno strukturo in pot do cilja. Pa smo spet pri povezanosti, o kateri sem govoril. Neke posebne vrste vez, ki se stke, in je zares neprecenljiva.

Foto: Erik Koletnik
Gregor Kosi je ustanovitelj GREAT Leadership Solutions.
Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije