Intervju

ZVEZDANA LUBEJ: »PRVI VTIS JE POMEMBEN, NI PA TO VSE«

Zvezdana Lubej razume, kako delujejo dobre poslovne prakse in kakšni morajo biti ljudje, ki stojijo na čelu podjetij in ob boku ljudi, ki tam delajo. Skupaj z Združenjem Manager je izvedla odmevno raziskavo o karizmatičnosti slovenskih vodij. Vsako leto ocenjuje kandidate za izbor Manager leta in sodeluje pri izboru najuglednejšega delodajalca Zlata nit.

Zvezdana Lubej je ustanoviteljica Kadrovske asistence in Country manager Profiles International za Adriatic regijo. Je članica The Best Practice Academy pri AMCHAM, za posladek pa je tudi solastnica čokola- dnega glampinga. Strastno prenaša znanje in dobre prakse na druga slovenska podjetja, na to temo pa sva govorili tudi v tokratnem ADMA

Kaj je tisto, kar je ključno vplivalo na to, da se je vaša pot usmerila h kadrovskemu svetovanju?

Svojo pot sem pravzaprav začela na popolnoma drugem področju. Pred leti sem bila direktorica za finance, računovodstvo in organizacijo ter bila tudi na tem področju uspešna. Oboževala sem delo s številkami. Navdušena sem bila nad spoznanjem, koliko nam lahko povedo številke, kako lahko spoznam podjetje, če znam brati bilance. Številke mi lahko povedo toliko kot nek roman. Del mojega dela je takrat obsegal tudi organizacijo kadrov. Ko sem prišla v podjetje, nas je bilo malo in odlično smo se razumeli. Iz podjetja s petimi zaposlenimi smo v desetih letih prišli na številko 80. Skozi to sem se kot vodja tudi sama razvijala. Opažala sem, da se z rastjo podjetja spreminja timska dinamika. Potreba po sku- pnem druženju je bila vedno manjša, odnosi niso bili pristni, ljudje so bili vedno manj zadovoljni. Spraševala sem se, zakaj se nam to dogaja? Pri zaposlovanju sem vedno manj zaupala svojemu »dobremu občutku«. To je bilo prelomno obdobje, ko so me vedno bolj začeli zanimati ljudje in medsebojni odnosi. Imam srečo, da sem izjemno radovedna in da me pritegne raziskovanje področij, ki so mi manj poznana. Tako kot so me v začetku navdušile številke, tako me je v tistem času pritegnilo raziskovanje človeške narave, predvsem zakaj se ljudje v istih situacijah tako različno odzovemo.

Imamo celo mavrico ljudi in nobena barva ni slabša ali boljša, le znati moramo

postaviti prave ljudi na prava delovna mesta. In jih nato ustrezno voditi.

Vedela sem, da se pri kadrovanju ne morem več zanašati zgolj na »dober občutek«. Vedno pogosteje se mi je dogajalo, da sem bila prepričana, kako dobrega kandidata smo izbrali, kasneje pa se je izkazalo drugače. Zato sem se že pred dvajsetimi leti povezala s psihologom, ki je za vse kandidate izvedel psihometrično testiranje. To je bilo obdobje zelo nizke brezposelnosti, zato smo morali biti pri izboru hitri, sicer so najboljši kandidati našli svojo priložnost drugje. Prva ovira je bila že to, da so morali kandidati na testiranje iz Maribora v Ljubljano. Na poročila testiranja pa smo čakali vsaj teden dni. Že pred dvajsetimi leti smo stremeli k digitalizaciji poslovanja, kar je bilo precej napredno za tisti čas. Prepričana sem bila, da v svetu obstaja orodje, ki nam bo pomagalo te ovire preseči. Tako sem spoznala mednarodno podjetje Profiles International in njihova online orodja, ki omogočajo rezultate testiranj v realnem času, praktično takoj po testiranju. Ko sem začela uporabljati njihova orodja in ugotovila, koliko mi pri delu lahko pomagajo in kakšne podatke vse lahko dobim, še preden se oseba zaposli, sem bila navdušena. Te informacije so mi pomagale, da smo postavili prave osebe na prava delovna mesta, da smo razvijali njihove potenciale, da smo se pravil- no odločali, kadar smo izvajali reorganizacijo, da smo lažje planirali nasledstva, sestavljali time in pred- vsem, da sem razumela, kako to osebo voditi, da bo dosegla najboljši rezultat. Tudi takrat smo bili podobno kot danes veseli, če smo dobili za odprto pozicijo vsaj tri vloge. Ni bilo kaj dosti za izbirat, zato je bilo toliko bolj pomembno razumeti, koga imaš pred seboj in kako to osebo nato najbolj optimalno voditi.

Je bil to prvi preskok v razumevanju tega, kaj dela dobrega vodjo?

Do takrat sem kot vodja gledala bolj skozi svoje oči. V življenju sem se vsega naučila sama ali pa sem sama znanje poiskala. Prepričana sem bila, da bi naj vsi ljudje tako delovali in da če le hoče, to zmore vsak. Šele na usposabljanju Profiles orodij sem ugotovila, da obstaja cel spekter ljudi, ki lahko delujejo popolnoma drugače kot jaz. Nekateri potrebujejo več vodenja, drugi več samostojnosti. In ko se kot vodja tega zaveš, izgine marsikatera frustracija. Zame kot vodjo je bil to velik »aha moment«. Imamo celo mavrico ljudi in nobena barva ni slabša ali boljša, le znati moramo postaviti prave ljudi na prava delovna mesta. In jih nato ustrezno voditi. To sta dva ključna dejavnika, če želimo imeti zavzete sodelavce.

Sprememba je po definiciji vedno napredek. Tudi, če ta trenutek ni tako

videti, lahko čez čas vidiš, da je bilo to potrebno za preskok naprej.

Postaviti pravo osebo na pravo delovno mesto pomeni, da ima oseba take mentalne sposobnosti, da bo kos zahtevam delovnega mesta, da ima take osebnostne lastnosti, ki jo bodo pri delu podpirale in da ima taka poklicna sidra, da bo za delo motivirana. Če nimam potrebe po vzpostavljanju socialnih stikov, potem bom težko uspešna v prodaji. Kadar greš na delo s slabim občutkom v želodcu, boš težko delal dobro in z veseljem. Ko imamo postavljene prave osebe na pravih delovnih mestih, je ključ do zavzetih sodelavcev v ustreznem vodenju. Kot vodja moraš vedeti, koga imaš pred seboj in kako to osebo voditi, da bo izkoristila svoj polni potencial in dala vse od sebe.

Žal še vedno najdemo vodje, ki si za to, da bi svoje kandidate in kasneje zaposlene sploh spoznali, niti ne vzamejo časa. Težko jih bodo potem vodili značaju primerno ...

Kot vodja moraš imeti najprej rad ljudi. Žal pa včasih na tem položaju pristanejo ljudje, ki imajo prioritete drugje. Včasih tam pristanejo zaradi svojega ega in plače ter drugih bonitet, včasih jih tja nekdo postavi kot odličnega strokovnjaka, a nimajo teh voditeljskih veščin. A na srečo imamo tudi vodje, ki to delo res radi opravljajo in jih ljudje zanimajo. Takšni ljudje se zavedajo, da lahko dobre rezultate dolgoročno dosegajo le z ljudmi.

Kadar greš na delo s slabim občutkom v želodcu, boš težko delal dobro in z

veseljem.

Generacija mladih, ki bo kmalu predstavljala večino delavcev na trgu dela, ima precej drugačno miselnost od tiste, ki je zadnjih nekaj desetletij predstavljala večino delavskega prebivalstva. Kako bo ta miselni preskok vplival na zaposlovalce, delovna mesta in ne nazadnje plačilne sisteme?

Nedavno sva s kolegico govorili o tem, kako nove generacije narekujejo povsem novi sistem dela. Prav zato prejemamo v zadnjem času ogromno povpraševanj po reorganizaciji podjetij, novi sistemizaciji, sistemu napredovanj in nagrajevanj ipd.

Mladi želijo biti vključeni, ne le v delo, temveč tudi v odločanje. Vedno bolj gremo v smer tako imenovane sploščene, fleksibilne organizacije, kjer je manj hierarhije. Mlajše generacije želijo natančno vedeti, kaj se od njih pričakuje, potem pa pričakujejo, da bodo imeli proste roke in da bodo nalogo lahko izpeljali na svoj način. Dihanje za ovratnik in mikromenedžiranje vsekakor ne deluje več. Vodja je vedno bolj podpornik. isti, ki priskrbi vse, kar je potrebno, da so sodelavci uspešni. S svojo vizijo jim osmišlja njihovo delo. Mladi potrebujejo ta smisel. Po drugi strani so pa tudi precej neučakana generacija. Na napredovanje niso pripravljeni dolgo čakati. Tudi, če danes vsega ne vedo, bodo to nadomestili skozi prakso in lastne napake. Mlajše generacije imajo popolnoma drugačen odnos do napak. Predstavljajo jim priložnosti za učenje, so privilegij. To so neke bistvene značilnosti vodenja in kadrovanja mlajše generacije, ki jih opažamo. Seveda, ne moremo vsega posploševati. Videti moramo vsakega posameznika, njegove potenciale, izzive in potrebe.

Veliko predavate o vodenju in karizmi, ki je za to potrebna. Je karizma nekaj, s čimer se rodimo ali nekaj, česar se da priučiti?

Včasih so bili prepričani, da je karizma nekaj prirojenega. Naša globalna raziskava, v kateri je sodelovalo 400.000 ocenjevalcev in smo jo kasneje izvedli tudi v Sloveni- ji, je pokazala, da to ni tako. Ugotovili smo, da obstaja točno določen set vedenj, ki jih imajo vsi visoko karizmatični voditelji. In če gre za vedenja, to pomeni, da lahko postane karizmatičen vsak, ki se tako odloči. Seveda pa se ljudje rodimo z več ali manj smisla za to. Nekdo je naravni vodja in ne potrebuje veliko vaje, da se obrusi, nekdo pa morda nima toliko smisla za to, oziroma ni imel priložnosti, se pa tega vsekakor lahko priuči. Karizmatične osebe so tiste, ki jim ljudje sledimo. To pa je pri vodenju zelo pomembno. Ne moreš biti vodja, če nimaš sledilcev. Najprej se moraš za to odločiti in biti v tej vlogi samozavesten. Karizmatičen vodja ima prezenco in zaupa vase. Pomembna ugotovitev raziskave je, da se vsa ta karizmatična vedenja. da pojasniti z dvema preprostima načeloma. Prvo načelo smo poimenovali karizmatična enačba, ki pravi, da je karizma premosorazmerna s tem, kako dobro se počuti oseba pri vsaki interakciji z nami. Zato bi moral vsak vodja skrbeti, da se ljudje v njegovi bližini počutijo dobro. Vodja mora znati spodbujati, pohvaliti, prisluhniti. Praviloma ne sledimo tistim, ki ves čas le govorijo, ne poslušajo, zgolj kritizirajo in so nestrpni. Drugo načelo se imenuje KIJOT ali Kaj Imam Jaz Od Tega. Ljudje bodo motivirani, če bodo razumeli, kakšno korist bodo imeli. Še najmanj tukaj govorimo o finančnih koristih.

Čustvena inteligenca je zavedanje, kako moje vedenje vpliva

na druge. Tudi name.

Nenazadnje denar ne motivira, motivira to, kar si zanj lahko kupimo.

Vodja, ki svojo ekipo pozna, bo vedno komuniciral koristi za vsakega posameznika in cel tim. Če je pred nami ambiciozna oseba, jo zna spodbuditi to, da bo dobila novo znanje, bila prva, ki je nekaj uspešno izvedla. Nekoga, ki mu takšne stvari nič ne pomenijo in se le želi prebiti skozi delovnik, pa morda bolj spodbudimo s tem, da mu povemo, da bo šel lahko prej domov, če bo naloga uspešno izpeljana ...

Kako se je pomen čustvene inteligence pri vodstvenih položajih spremenil čez leta in kam pelje?

Včasih je bilo delo drugačno. Dovolj je bilo, da si bil ročno spreten, zato smo zaposlovali temu primerne ljudi. Od njih smo pričakovali, da so za tekočim trakom hitri in natančni. Takrat so delovali vzvodi korenček-palica. Danes pa delo zahteva od slehernega posameznika veliko več. Želimo si, da ljudje pri delu razmišljajo, da so inovativni, da dajejo predloge, zato pričakujemo, da pridejo v službo tudi z glavo. Če imamo srečo, potem pridejo tudi s srcem. Da svoje delo res radi opravljajo in so motivirani narediti tudi »miljo več« in ne le tisto, kar se od njih pričakuje. Vedno bolj se zavedamo pomena čustvene inteligence, ki se začne z zavedanjem samega sebe in s tem, kako moje vedenje vpliva na druge. Tudi name. Če se jaz kot vodja razburjam, se ne počutijo slabo le ljudje okoli mene, ampak tudi jaz. Kot vodje se moramo vedno vprašati, ali nas takšno vedenje vodi k cilju ali stran od njega. Če se razburjaš na ljudi, ti raje sledijo, boljše delajo ali ravno obratno? Seveda je včasih treba delovati tudi z avtoriteto, kadar situacija to zahteva. Karizmatičen vodja razume, kakšno vodenje ljudje v določenem trenutku potrebujejo in temu primerno prilagodi svoje vedenje.

Z raziskavo o karizmatičnosti slovenskih vodij, ki ste jo izvedli z Združenjem Manager, ste verjetno ugotovili tudi, kdo ima več karizme – ženske ali moški vodje?

Seveda – prednjačijo ženske! Če pogledam pred dvajsetimi ali več leti, so bila vodstvena delovna mesta večinoma rezervirana za moške. Takrat je veljal moški, avtoritativni način vodenja. V ospredju so bili rezultati in dobiček. Ženske so se morale na enaki poziciji precej bolj dokazovati in pokazati, da obvladajo moški način vodenja, zato so velikokrat bile v tej vlogi še bolj neizprosne in ciljno usmerjene. To je bil način, da so se na tem položaju obdržale. Kriza leta 2008 pa je jasno pokaza- la, da dobiček ni edino pomembno merilo. Seveda je pomembno, da smo uspešni, da imamo dodano vrednost, da poslujemo pozitivno, vendar je pomembna tudi pot po kateri do teh rezultatov pridemo. Raziskave kažejo, da so najuspešnejša tista podjetja, ki imajo po spolu uravnoteženo vodstvo, kjer se upoštevata oba principa vodenja. Tudi v naši raziskavi o karizmatičnosti vodij smo ugotovili, da so najbolj karizmatični tisti, ki imajo na eni strani menedžerske sposobnosti in so usmerjeni v cilje, akcijo, doseganje rezultatov, po drugi strani pa obvladujejo tudi t.i. »mehke veščine« in imajo sposobnost komunicirati privlačno vizijo, motivirati ljudi, jih vključevati in jim prisluhniti ter poskrbeti za njihov razvoj. Jasno je, da noben vodja ne bo dolgo karizmatičen, če ne dosega tudi dobrih poslovnih rezultatov. Vsi ljudje si namreč želijo biti uspešni in delati v uspešnih podjetjih, zato računajo, da jih bodo do tega uspeha pripeljali karizmatični voditelji. V naši raziskavi se je izkazalo, da so bile ženske voditeljice bolj usmerjene v vseživljenjsko učenje, kar ne preseneča, saj so se morale na isti poziciji pokazati neprimerno več kompetentnosti od svojih moških kolegov. Ker jim je znanje vrednota, k temu spodbujajo tudi svoje sodelavce. Prednjačijo tudi v delegiranju nalog na zanimiv način, ki zaposlene motivira za opravljanje nalog. V našem vzorcu je bilo visoko karizmatičnih 11,4 % žensk in 8 % moških. Še večja razlika pa je bila, ko smo pogledali drugo stran in ugotovili, da je bilo kar 23 % takih moških, ki so na svoje sodelavce imeli izjemno negativen vpliv, med tem ko je bilo takih žensk 13 %.

Karizmatičen vodja ima prezenco in zaupa vase.

Ste kot ženska v poslovnem svetu kdaj občutili pritisk, da je ta svet prijaznejši moškim?

Sama s tem nisem imela veliko težav in se s tem tudi nikoli nisem obremenjevala. Res pa je, da nikoli nisem posegala po najvišjih vodstvenih položajih, nikoli nisem bila na primer predsednica uprave. Vendar pa po svetu hodim z odprtimi očmi in opažam, da se morajo ženske neprimerno več dokazovati, da do teh položajev pridejo. In tudi, da so, ko na ta položaj pridejo, veliko bolj pod drobnogledom in so ljudje do njih bolj kritični, kot bi bili do moških kolegov. Hkrati pa lahko rečem, da si v preteklosti ženske voditeljice niso stale ob strani in so bile med seboj veliko bolj tekmovalne. A zadnja leta tudi pri tem opažam spremembe, ženske znamo vedno bolj sodelovati in se med seboj podpirati. To dejstvo me zelo razveseljuje.

Vsako leto ocenjujete kandidate za izbor Manager leta. Kako pomemben se vam zdi prvi vtis o človeku, ko stopi v prostor?

Imam privilegij, da vse kandidate ocenim z našim orodjem CheckPoint 360°, ki je namenjeno ocenjevanju vodstvenih veščin in karizme. Na podlagi rezultatov si poskušam narediti vtis o kandidatih, ki se mi velikokrat potrdijo, ko z njimi opravim tudi individualni razgovor in interpretacijo rezultatov. Prvi vtis je pomemben, ni pa to vse. Zato temu ne dajem preveč teže. Vse je odvisno od tega, v kakšni situaciji je oseba na drugi strani. Ko izvajam selekcijske intervjuje, ni redko, da je prisotna trema. Za to tremo je velikokrat odličen kandidat, ki bi ga lahko spregledali. Zato se zgolj na prvi vtis ne morem zanašati. Po drugi strani pa imamo opravka z ljudmi, ki stres zelo dobro prenašajo in se znajo odlično predstaviti, boljše kot se izkažejo v realnosti.

Prvemu vtisu ne zaupam vedno. Je pa vsekakor pomemben, da

pritegneš pozornost, da narediš prostor in ti ljudje prisluhnejo.

Moje izkušnje kažejo, da se moram z vsakim kandidatom dobiti večkrat, ker šele takrat dobim približno pravi vtis o tem, koga imam pred sabo. Podobno je pri izboru Managerja leta. Gre za prestižno priznanje, ki vsakemu kandidatu veliko pomeni. Če si nominiran za tako veliko priznanje ti ne more biti vseeno in je velikokrat prisotna tudi trema. Prav zaradi tega so rezultati, ki jih pridobimo z ocenjevanjem, še toliko bolj pomembni, ker nam pomagajo, da smo v oceni bolj objektivni. Zato prvemu vtisu ne zaupam vedno. Je pa vsekakor pomemben, da pritegneš pozornost, da narediš prostor in ti ljudje prisluhnejo.

Karizmatičnost vodje se neposredno povezuje z višjo zavzetostjo zaposlenih. Torej vam je uspelo potegniti tudi vzporednice z vodstveno karizmo in uspehom oziroma dohodki podjetja?

V globalni raziskavi smo zastavili ocenjevalcem vprašanje, kako karizmatičen je vaš vodja za vas, prav tako pa so vodjo ocenili glede na 70 vedenjskih trditev. Nato smo pogledali, katera vedenja so skupna vsem visoko karizmatičnim voditeljem in ugotovi- li, da komunikacija prispeva kar 40 odstotkov vtisa. V sklopu komunikacije je bila najpomembnejša veščina to, da znajo poslušati. Preverili smo tudi, kakšne rezultate dosegajo najbolj karizmatični voditelji in ugotovili, da vodijo veliko bolj dobičkonosne oddelke in podjetja, da imajo tudi bolj zavzete sodelavce, manjšo fluktuacijo ter več zadovoljnih strank. Razlike so bile tu res neverjetne. Zagotovo je karizma tista, ki vpliva na zavzetost. Samo zavzeti ljudje pa so ključ do dolgoročne uspešnosti podjetja.

Sodelujete tudi pri izboru najuglednejšega delodajalca Zlata nit. Kaj delodajalcu daje ugled? Številke na računu ali zadovoljstvo zaposlenih?

Odnosi. Seveda si nihče ne želi delati v podjetju, ki je v rdečih številkah in ga bo bolj privlačilo tisto, ki dobro posluje. A ne za vsako ceno. Ljudje se vedno bolj zavedajo, kako pomembni so odnosi. Trajnostna naravnanost, kamor sodi tudi konstruktivna kultura in dobri medsebojni odnosi, postaja konkurenčna prednost. Mladi so se rodili v globalno okolje, ni jim vseeno zanj in to jim je pomembno tudi na delovnem mestu.

Zagotovo je karizma tista, ki vpliva na zavzetost.

Samo zavzeti ljudje pa so ključ do dolgoročne uspešnosti podjetja.

V sodobnih startupih opažamo porast novih delovnih mest, katerih namen je ustvarjanje pozitivnega vzdušja in zavzetosti v delovnih okoljih. Eden takšnih je manager delovne sreče (Chief Happiness Officer). Kako lahko takšne prakse koristijo podjetju?

Tudi sama opažam nova poimenovanja, tako na HR področju kot drugod. V osnovi gre torej za to, da nekdo v podjetju aktivno skrbi za čim boljšo izkušnjo zaposlenega. Podjetje s tem sporoča zaposlenim in zunanjim deležnikom, kaj mu je pomembno, za kaj si prizadeva. Vedno bolj postaja to tudi odličen komunikacijski kanal. Kadrovske službe vedno bolj spreminjajo svojo obliko in postajajo strateški partner upravi. Dolga leta smo imeli fokus v zavzetosti zaposlenih, a pri tem nismo bili zelo uspešni. Pravzaprav se ni kaj dosti premaknilo. Zdaj se zavedamo, da smo se ukvarjali s posledico, namesto z vzrokom. Zavzetost je namreč odvisna od tega, kakšno izkušnjo imajo ljudje s podjetjem. Tisti, ki imajo s podjetjem dobro izkušnjo, so tudi zavzeti. In obratno. Glavno vlogo pri tem ima vodja, a ne le on. Vsi v podjetju moramo skrbeti, da bodo ljudje z nami imeli dobro izkušnjo. Vsi mi vplivamo in gradimo bolj ali manj dobre odnose.

Podjetje Kadrovska asistenca ste odprli leta 2009, v gospodarski krizi, 10 let kasneje, tik pred pandemijo, pa ste šli še v en poslovni projekt kot solastnica čokoladnega glampinga pri Mariboru. 10 let razlike, dve krizi. Kako ustvarjati nove zgodbe v nestabilnih časih in kako je zaposlovati, medtem ko drugi odpuščajo?

To je dokaz, da je vsaka kriza tudi priložnost. Leta 2009, ko sem odpirala podjetje, me je veliko ljudi opozarjalo, naj bom previdna, saj ne bom imela dovolj dela. V podjetjih so najprej ukinjali izobraževalne programe in vse, kar je bilo povezano s kadri. A sledila sem temu, da delam nekaj, v kar zares verjamem, pa čeprav mi to morda ne bo prineslo bajnega dobička. Vendar pa krizi in plačilni nedisciplini navkljub v tistem času nismo imeli neporavnanih računov, ni nam bilo treba izdajati opominov. Ugotovila sem, da so nas najemala le dobra podjetja, ki so v času krize razumela, da je treba prav zdaj z ljudmi delati še bolj, ne manj. In takšna podjetja so tudi v nadaljevanju bila uspešna, imela konkurenčno prednost in denar, da so plačala mojo storitev. To je bilo zanimivo spoznanje. Podjetja, ki tega niso razumela, od mene niti niso iskala uslug. Hkrati pa marsikaterega od teh podjetij danes niti več ni. Ko so se drugi ukvarjali z odpuščanjem, smo se mi širili. Lahko sem se ukvarjala s pozitivno platjo podjetništva. Podobno je bilo deset let kasneje, ko smo šli v čokoladni glamping. Niti slutili nismo, da se nam lahko kmalu po odprtju zgodi pandemija in zapiranje vsega. Izkoristili smo priložnost, uvedli brezstične prijave in se prilagodili. Vsaka kriza je priložnost za optimizacijo poslovanja in iskanje drugih vidikov. Sprememba je po definiciji vedno napredek. Tudi, če ta trenutek tako ni videti, lahko čez čas vidiš, da je bilo to potrebno za preskok naprej.

Lahko torej v 2029 pričakujemo novo krizo ali še kakšen vaš karierni preskok?

Glede na mojo radovedno naravo se bo zagotovo odvijalo nekaj zanimivega in pozitivnega in zagotovo bom nad tem popolnoma navdušena (smeh). O tem sem prepričana, to je način, kako delujem in v katerega trdno verjamem, da prinaša rezultate. Radovednost prinaša izpolnjujoče, zanimivo življenje. Daje nam radost. Seveda sem imela tudi težke trenutke, v življenju sem prestala marsikaj, tudi kaj takšnega, ob čemer

Sledila sem temu, da delam nekaj, v kar zares verjamem, pa čeprav mi to morda

ne bo prineslo bajnega dobička.

bi marsikdo že obupal, a ta naravnanost je tista, ki me vodi. Res verjamem, da je vsako slabo za nekaj dobro. In ko je težko, si z radovednostjo rečem, no, res me zanima, kaj dobrega bo iz tega prišlo tokrat! Prav radovednost se mi zdi najbolj ključna in pomembna kompetenca, ki bo v prihodnosti krojila poslovni svet in tudi naša življenja. Bolj, ko bomo radovedno naravnani, lažje bomo šli čez vse izzive, ki nam jih bo življenje prineslo.


Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije