Metoda za učinkovitejše ocenjevanje individualne delovne uspešnosti
Ocenjevanje individualne delovne uspešnosti predstavlja povezavo med uspešnostjo posameznika in uspešnostjo organizacije. Organizacije sistemske evalvacije izvajajo v različnih intervalih, mesečno, kvartalno, letno, ali pa sploh ne. Odsotnost ocenjevanja lahko predstavlja resno pomanjkljivost, ki posredno ali neposredno vpliva na delovno učinkovitost1, saj predstavlja orodje za sistematično merjenje posameznikovega dela, izpolnjevanja dodeljenih zadolžitev ter ugotavljanje potenciala za rast in razvoj (Saadat v 1).
Študije o ocenjevanju individualne delovne uspešnosti so osredotočene predvsem na dve vrsti sistemov ocenjevanja – absolutnega in relativnega. V absolutnem ocenjevalnem sistemu je uspešnost posameznika ovrednotena glede na vnaprej določen standard oziroma zahteve organizacije, organizacijske enote oziroma delovnega procesa. Na drugi strani se relativni sistem ocenjevanja pri vrednotenju opira na primerjavo med delavci in glede na to primerjavo njihovo umeščanje v ustrezno kategorijo/oceno. Čeprav imata oba sistema prednosti in slabosti, je več študij ugotavljalo, da je relativen pristop, kjer delavce primerjamo med seboj, ustreznejši in bolj učinkovit (Povzeto po 2,3). Sem sodi tudi metoda zahtevane distribucije, ki jo bomo predstavili v nadaljevanju.
O metodi zahtevane distribucije
Metoda zahtevane distribucije je način ocenjevanja individualne delovne uspešnosti, v katerem se posameznikova uspešnost ocenjuje glede na uspešnost drugih sodelavcev (gre torej za relativen pristop). Metoda zahtevane distribucije ocenjevanja individualne delovne uspešnosti je zasnovana tako, da od ocenjevalca zahteva, da posameznike na podobnih delih primerja med seboj in na tej podlagi oceni njihovo uspešnost, upoštevajoč vnaprej določeno porazdelitev uspešnosti (Povzeto po 2).
Najpogosteje ta vnaprej določena porazdelitev uspešnosti posnema normalno krivuljo. To pomeni, da je treba majhen odstotek zaposlenih uvrstiti v skrajnosti (najboljši in najslabši), večji delež ocen pa so uvrščeni v kategorije proti sredini porazdelitev uspešnosti. Večina različic zahtevane distribucije ocenjevanja individualne delovne uspešnosti predvideva 5 do 11 kategorij in pripadajočih deležev (4). Vodja prejme navodila, kolikšen delež zaposlenih naj na podlagi vnaprej določenih meril, ocenjevanja in primerjav uvrsti v posamezno kategorijo.
